Các tổ chức đã đầu tư rất nhiều thời gian, tiền bạc và công sức để đào tạo các giám đốc điều hành trở nên đồng cảm hơn. Nhiều nghiên cứu cho thấy mối tương quan mạnh mẽ giữa sự đồng cảm của người quản lý và đánh giá của nhân viên. Nói cách khác, những nhà lãnh đạo đồng cảm sẽ trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn.

Vì vậy, việc định hình những nhà lãnh đạo có sự đồng cảm là cần thiết nhưng chưa đủ. Có một câu nói rất hay trong lĩnh vực phát triển khả năng lãnh đạo là: “Cá sạch, ao bẩn”. Câu nói này mang hàm ý: Bạn có thể thực hiện những nỗ lực tuyệt vời để cải thiện hành vi của các nhà lãnh đạo ở một khía cạnh cụ thể (làm sạch cá), nhưng đến cuối ngày, họ lại bị đẩy trở lại một môi trường đầy những sai lầm (ao bẩn) và người lãnh đạo lại bị mắc kẹt trong vũng bùn đó lần nữa. Những nhà lãnh đạo có khả năng đồng cảm thường sẽ gặp khó khăn khi hoạt động trong một môi trường mà mọi hệ thống, quy trình và quyết định dường như đều báo hiệu sự thiếu quan tâm. Vậy những đòn bẩy nào có sẵn để thực sự làm sạch ao? Làm thế nào để bạn đồng cảm với tổ chức? Hãy bắt đầu với bốn chiến lược sau đây.

Nguồn: Internet

1. Quan sát cách hành xử của nhân viên để kiểm tra các quyết định

Về bản chất, sự đồng cảm không hề phức tạp và nó được biểu hiện thông qua lời nói hoặc hành động gây ảnh hưởng lên cảm nhận của người khác. Việc kiểm tra các quyết định quan trọng dựa trên tính cách nhân viên được xem xét cẩn thận và có thể mô phỏng cách suy nghĩ này ở cấp độ công ty.

Hãy lấy các quyết định quay trở lại văn phòng (return-to-office - RTO) sau đại dịch Covid-19 làm ví dụ. Các nhà lãnh đạo sẽ có câu trả lời liên quan đến nhân viên ở các thành phố xa công ty, các bậc cha mẹ đang đi làm cần sự linh hoạt vào đầu và cuối ngày, các nhà quản lý đang băn khoăn về cách sắp xếp thời gian tốt nhất để tương tác với nhóm của họ v.v… Nhân viên có thể sẽ không hài lòng với mọi câu trả lời. Nhưng thực tế là tổ chức đã suy nghĩ đến nhiều tình huống khác nhau. Điều này chứng tỏ sự hiểu biết cơ bản rằng mọi người đều khác nhau - đó là nền tảng của sự khác biệt giữa mọi người; cũng là dấu hiệu thể hiện sự đồng cảm.

Các tổ chức cũng có thể đạt được sự đồng thuận nhanh chóng trên mặt trận đồng cảm thông qua loại thử nghiệm tính cách này. Trong ví dụ trên, việc yêu cầu nhân viên không sắp xếp các cuộc họp tại văn phòng quá gần đầu và cuối ngày sẽ giúp ích cho những người đi làm đường dài, các bậc cha mẹ đang đi làm cũng như các nhà quản lý. Đó là sự bổ sung mang tính đồng cảm cho quyết định cốt lõi của RTO, chứ không phải là việc hủy bỏ quyết định đó.

2. Giao cho lãnh đạo có quyền tác động đến những phần quan trọng trong trải nghiệm của nhân viên

Minh chứng rõ nét nhất về các hành động thiếu đồng cảm của các tổ chức là những quyết định chồng chéo. Ví dụ, nhân viên thường coi tình trạng quá tải trong quy trình (nguyên nhân chính dẫn đến kiệt sức) là một ví dụ về sự thiếu đồng cảm của tổ chức. Họ quan điểm rằng một tổ chức quan tâm sẽ không chồng chéo nhiều quy trình và thời hạn quan trọng lên nhân viên cùng một lúc; bởi lẽ các nhà lãnh đạo sẽ hiểu rằng không thể gánh vác nhiều gánh nặng tại một thời điểm. Trên thực tế, các quy trình gây khó khăn cho nhân viên có thể thuộc quyền sở hữu của nhiều nhà lãnh đạo; một số có thể là “quy trình zombie” đã diễn ra trong một thời gian dài mà không có thông tin đầu vào được cập nhật. Điều quan trọng là không ai có nhiệm vụ quản lý gánh nặng một cách tổng thể.

Việc phân bổ những phần quan trọng trong trải nghiệm của nhân viên cho các nhà lãnh đạo cụ thể, để quản lý có thể truyền sự đồng cảm vào những tình huống cần thiết. Các tổ chức cũng có thể muốn cân nhắc việc giao các vai trò lãnh đạo tập trung vào trải nghiệm của nhân viên nhiều hơn - thậm chí bằng cách sắp xếp họ vào các hoạt động vận hành thay vì nhân sự; một sự thay đổi mà một số tổ chức có tư duy tiến bộ đang thực hiện. Xem trải nghiệm của nhân viên là tổng thể của các quyết định hoạt động mang lại cho tổ chức một nền tảng cho sự đồng cảm: Bạn đang khai thác một nhóm lãnh đạo cụ thể có tầm ảnh hưởng đến những quyết định tác động đến cuộc sống hàng ngày của nhân viên.

3. Khắc phục các quy trình zombie vô ích

Một số quy trình “zombie” dường như thiếu sự đồng cảm với nhân viên có nguồn gốc từ những nhà lãnh đạo lâu năm

Ở nhiều công ty, quy trình thu hút nhân tài và quản lý hiệu suất khá dễ bị ảnh hưởng bởi hiện tượng này. Trong hai hoạt động tiếp theo này, nhân viên hoặc nhân viên tương lai mong đợi sự đồng cảm nhưng thường không trải nghiệm được điều đó. Những nhà lãnh đạo thiếu sự đồng cảm có thể cắt ngang khi đối mặt với những quy trình tốn thời gian. Theo thời gian, đặc biệt nếu người lãnh đạo không có kỹ năng ảnh hưởng đặc biệt, việc đi tắt đón đầu có thể trở thành thông lệ làm việc. Ví dụ, ứng viên phỏng vấn cộc lốc; quyết định thăng tiến được truyền đạt mà không có ngữ cảnh. Các cuộc trò chuyện quan trọng được xử lý không tốt - không phải do cố ý mà bởi vì thông lệ tổ chức tiêu chuẩn khiến mọi người dành rất ít thời gian và công sức cho các cuộc thảo luận quan trọng.

Việc thiết lập các hướng dẫn cụ thể xung quanh các chi tiết quan trọng có thể định hướng lại các quy trình này khỏi những sai lầm trong lịch sử và hướng tới một cách vận hành đồng cảm hơn. Hệ thống hóa những hành vi nhỏ - chẳng hạn như dành bao nhiêu thời gian cho việc trao đổi qua lại không chính thức khi bắt đầu cuộc phỏng vấn, sử dụng hoặc không sử dụng từ ngữ nào khi giải thích lý do tại sao việc thăng chức bị từ chối… - có thể nâng cao sự đồng cảm một cách đáng ngạc nhiên.

4. Đưa ra quyết định tốt hơn bằng cách đặt lại các tiêu chuẩn

Tất nhiên, không phải mọi hành vi đều có thể được hệ thống hóa hoặc quản lý một cách hoàn hảo và sẽ thật khó khăn nếu phải đưa mọi quyết định phù hợp với mọi tính cách. Trong rất nhiều trường hợp, các tổ chức dựa vào việc các cá nhân đưa ra quyết định đồng cảm một cách nhanh chóng trong nhiều tình huống. Làm thế nào các tổ chức có thể tác động vào những thời điểm không có ai theo dõi?

Tất cả chúng ta đều phải thực hiện một số thiết lập lại các chuẩn mực về việc liệu hành động với sự đồng cảm có ổn hay không - phá bỏ quan niệm sai lầm rằng kinh doanh phải là một cuộc chiến khốc liệt. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc liệu các nhà lãnh đạo có thể hiểu được những tính toán dài hạn xung quanh việc không cư xử một cách đồng cảm hay không - cái giá thực sự của việc hình thành một tổ chức dường như vô cảm và là nơi mà hầu hết mọi người đều không muốn làm việc.

Những người hoài nghi có thể hỏi: “Trong thời đại AI, sự đồng cảm trong công việc có còn quan trọng không?”. Trên thực tế, khi công nghệ ngày càng phát triển hơn, chúng ta đang hướng tới một thế giới nơi những hành vi như sự đồng cảm trở thành điều quan trọng nhất. Một nghiên cứu mà Capgemini thực hiện khi việc sử dụng AI bắt đầu đạt đến đỉnh điểm cho thấy nhu cầu về toàn bộ trí tuệ cảm xúc của một tổ chức có thể tăng gấp sáu lần khi các công việc thường ngày được tự động hóa, chỉ còn lại những công việc mang tính thách thức về mặt cảm xúc hơn cho con người. Ngày nay, khi hành trình AI thực sự cất cánh, việc xây dựng một tổ chức đồng cảm có thể bắt đầu mở ra toàn bộ các hành vi thông minh về mặt cảm xúc.

Sự đồng cảm là bước đầu tiên trên con đường dài để tạo ra môi trường phù hợp cho con người tại nơi làm việc. Nơi mà mọi quy trình được tối ưu giúp thuận tiện cho công việc; đồng nghiệp quan tâm nhau và hợp tác hiệu quả nhằm hướng đến mục tiêu kiến tạo giá trị cao nhất cho doanh nghiệp.

Lược dịch: An Phạm

Tham khảo: Warm Hearts, Cold Reality: How to Build Team Empathy