Hãy tưởng tượng bạn đang điều hành một nhà máy lắp ráp các thiết bị điện tử. Người vận hành thiết bị làm việc trong các nhóm có tính phụ thuộc lẫn nhau cao trên dây chuyền lắp ráp và họ đang giải quyết một thay đổi công nghệ cơ bản mà bạn đã thực hiện gần đây. Cánh tay robot và máy móc tự động đã được đưa vào sử dụng để tối ưu hóa quá trình lắp ráp, thay thế một số nhiệm vụ trước đây được thực hiện bằng tay. Hiện nay, cánh tay robot xử lý các công việc lặp đi lặp lại và các chuyển động chính xác, chẳng hạn như kết nối các bộ phận lại với nhau và gắn chất kết dính. Thay đổi này giúp người vận hành giảm bớt công việc đơn điệu và cho phép họ tập trung vào những công việc phức tạp hơn của quá trình lắp ráp, chẳng hạn như kiểm soát chất lượng, khắc phục sự cố và tối ưu hóa quy trình. Tuy nhiên, họ phải thích nghi với môi trường làm việc mới như cần phải tự học cách vận hành và bảo trì hệ thống tự động, đồng thời học cách phối hợp khác nhau như một nhóm.

Nguồn: Internet

Sự thay đổi cơ bản về việc các thành viên của một nhóm liên quan đến vai trò cá nhân của họ và các thành viên với nhau diễn ra ở hầu hết mọi nơi làm việc. Mặc dù việc này được bắt đầu bởi các quyết định của tổ chức để tiếp nhận công nghệ mới, các quy định mới hoặc chuyển đổi cơ cấu đòi hỏi sự thích ứng ở cấp độ cá nhân và nhóm.

Lấy ví dụ như các thành viên của nhóm kế toán đang vật lộn với những thay đổi điều lệ, họ có thể cần phải được nắm vững các quy tắc báo cáo mới, cũng như suy nghĩ lại về việc cộng tác trong nhóm để thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ tương ứng. Nhân viên của một tổ chức chuyển đổi từ một mô hình cơ cấu theo chức năng sang cơ cấu phòng ban có thể cần phải có được kiến thức về sản phẩm và dịch vụ; được cung cấp bởi mỗi phòng ban bên cạnh việc học cách để phối hợp hiệu quả với các đồng nghiệp trong môi trường đa chức năng mới.

Vượt qua những thách thức kép về học tập và thích ứng là chìa khóa để quản trị sự thay đổi thành công, tuy nhiên nhóm tác giả lưu ý trong bài báo gần đây rằng các nhà lãnh đạo thường không chú ý đầy đủ đến việc liệu các cá nhân làm thế nào để tái đào tạo kỹ năng của nhóm và khi các nhà lãnh đạo chú tâm thì họ sẽ tập trung vào đội nhóm thay vì các cá nhân. Nghiên cứu của nhóm tác giả về cách các đội nhóm và những cá nhân thích ứng với sự thay đổi trong một công ty sản xuất cho thấy rằng khi việc mỗi cá nhân học tập diễn ra trước tiên thì các nhóm thích ứng dễ dàng hơn với những thay đổi cơ bản.

Ưu tiên đào tạo lại kỹ năng cá nhân

Làm việc nhóm thành công đòi hỏi kỹ năng ở hai cấp độ khác nhau: Các thành viên trong nhóm cần phải thành thạo công việc của mình, và cần phải làm việc ăn ý với nhau. Có ý kiến tranh cãi rằng một nhóm sẽ khó để thuần thục và tối đa hóa sự phối hợp trong tập thể nhóm khi mà các thành viên trong nhóm đã nắm vững các kỹ năng cá nhân của họ. Nguyên nhân của điều này là do quyền làm chủ tập thể thường chỉ có thể được xây dựng trên kỹ năng cá nhân. Việc phát triển kỹ năng cá nhân nên diễn ra trước tiên để đối mặt với sự thay đổi cơ bản một cách tốt nhất.

Nguồn: Internet

Những ý tưởng này được xuất phát bởi nghiên cứu của nhóm tác giả về sự thay đổi cơ bản xảy ra trong một bộ phận phòng ban thuộc một công ty sản xuất điện tử lớn ở Trung Quốc có quy mô hơn 10.000 công nhân làm việc. Nghiên cứu dựa trên việc theo dõi 116 đội nhóm sản xuất trong nhiều tháng. Các đội này vừa mới bắt đầu thích ứng với một loạt các công nghệ tiên tiến mà đòi hỏi phải sử dụng các công cụ và quy trình sản xuất mới. Để đánh giá hiệu suất của nhóm trước và sau khi có sự thay đổi, nhóm nghiên cứu đã sử dụng số liệu riêng của công ty, lợi nhuận, cũng là tỷ lệ sản phẩm được sản xuất đúng tiêu chuẩn thông số kỹ thuật.

Đúng như dự đoán, yêu cầu điều chỉnh theo sự thay đổi đã ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất. Khoảng hai tuần trước khi áp dụng sự thay đổi, năng suất bình quân đạt 99,15%; khoảng bốn tuần sau thay đổi, năng suất trung bình đã giảm xuống còn 93,82%. Nhưng số phần trăm giảm không được phân bổ đều cho tất cả các đội nhóm. Nhóm nghiên cứu cho rằng sự khác biệt trong số các đội nhóm là do sự biến đổi trong việc thay đổi mạnh mẽ mà các nhóm phải đối mặt như một số đội nhóm đã học lại nhiều hơn ở cấp độ cá nhân và cấp độ nhóm.

Tuy nhiên, sau khi tính toán mức độ của sự thay đổi, chúng tôi nhận thấy rằng các đội ban đầu tập trung vào việc tái đào tạo kỹ năng cá nhân thì hoàn thành tốt hơn 12% so với những đội chỉ tập trung vào cải thiện tập thể. Chế độ khen thưởng cũng đóng một vai trò quan trọng chẳng hạn như các thành viên trong nhóm được trao nhiều khen thưởng cá nhân (so với khen thưởng nhóm) ở giai đoạn đầu thì đội nhóm đó đã sớm kiểm soát được sự thay đổi một cách xuất sắc. Khi nhóm nghiên cứu tìm hiểu lại lợi suất sau hai tháng sau giai đoạn của sự thay đổi, năng suất tăng trở lại 96,95%. Tuy nhiên, có sự khác biệt lớn trong hiệu suất so với nhóm có hiệu suất trước khi có sự thay đổi.

Tại thời điểm này, các đội nhóm đã được xây dựng dựa trên việc tái đào tạo kỹ năng cá nhân và tập trung vào sự phối hợp tập thể cho thấy hiệu suất tốt hơn 11% so với những đội nhóm không thực hiện. Sự thay đổi rõ ràng này cho phép chế độ khen thưởng định hướng cho tập thể. Các đội nhóm cho rằng việc khen thưởng vào giai đoạn sau khi có sự thay đổi sẽ dễ dàng chuyển đổi sự chú trọng của họ từ việc đào tạo lại cá nhân đến tập thể.

Quản trị sự thay đổi trong hai giai đoạn

Nghiên cứu chứng minh rằng cách quản lý những thay đổi cơ bản về tổ chức đòi hỏi một quá trình gồm hai giai đoạn diễn ra liên tiếp. Trong giai đoạn đầu của sự thay đổi cơ bản, các nhà lãnh đạo nên khuyến khích nhiệm vụ đào tạo lại kỹ năng cá nhân. Việc đào tạo lại kỹ năng không chỉ là đào tạo có liên quan công việc mà còn để các thành viên đội nhóm có thời gian để thử nghiệm và nắm vững nhiệm vụ của mình trước khi nỗ lực thực hiện việc cải thiện toàn bộ đội nhóm. Trong nội dung nghiên cứu, những đội nhóm đã đạt được thành công nhanh bằng việc cho các thành viên trong nhóm có thời gian thử nghiệm những phương pháp mới để hoàn thành nhiệm vụ và thích ứng thiết bị tiêu chuẩn với nhu cầu riêng.

Chế độ khen thưởng nên hỗ trợ việc đào tạo lại kỹ năng của cá nhân trong giai đoạn này. Các thành viên trong nhóm sẽ tập trung vào việc trau dồi kỹ năng cá nhân khi việc khen thưởng phản ánh sự đóng góp cá nhân, chẳng hạn những phần thưởng có thể thúc đẩy sự tập trung vào bản thân và sự theo đuổi mục tiêu cá nhân.

Trong những giai đoạn tiếp theo sau sự thay đổi cơ bản, một khi các thành viên trong nhóm đã nắm vững các nhiệm vụ cá nhân của mình, họ có thể bắt đầu thử nghiệm việc phối hợp, luồng công việc và xác định những điểm không cần thiết trong các quy trình chung. Các nhà nghiên cứu cho rằng khi các thành viên đội nhóm nắm vững được các nhiệm vụ mới của họ, thì kết quả rõ ràng một trong số họ có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách nhanh chóng hơn trước. Kết quả này có nghĩa là các đội nhóm phải thay đổi cách thực hiện nhiệm vụ được giao để tối ưu hóa hiệu quả công việc. Đây là giai đoạn cần chú trọng nhiều hơn đến việc đặt phần thưởng đội nhóm. Khi việc khen thưởng đội nhóm và sự khác biệt lương giữa các thành viên được giảm thiểu, các thành viên trong nhóm tập trung vào việc học các kỹ năng tập thể. Việc khen thưởng này thúc đẩy sự tập trung vào người khác, sự hợp tác và theo đuổi mục tiêu của đội nhóm.

Trình tự khen thưởng cũng rất quan trọng để đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm quan tâm đúng thứ tự ưu tiên bằng việc chuyển sự tập trung ban đầu vào việc đào tạo lại kỹ năng cá nhân sang thực hành cách phối hợp tập thể sau đó. Việc định hướng khen thưởng cho nhóm ngay từ đầu sẽ thất bại trong việc khuyến khích đào tạo lại kỹ năng cá nhân tạo cơ sở cho những hoạt động nhóm.

Thách thức về mặt thời gian

Mặc dù nghiên cứu của nhóm tác giả cung cấp một số bằng chứng thực nghiệm để hỗ trợ ý tưởng xây dựng kỹ năng cá nhân trước kỹ năng nhóm nhằm cải thiện khả năng thích ứng với sự thay đổi trong môi trường doanh nghiệp, chúng ta có thể quan sát nguyên tắc này được áp dụng tương tự như thế nào ở các tổ chức khác.

Đầu những năm 1990, một luật mới được đưa ra trong môn bóng đá không cho phép thủ môn dùng tay để nhặt bóng mà các hậu vệ phải đá trả lại phía họ. Điều này đại diện cho một sự thay đổi cơ bản trong cách chơi thể thao bởi vì nó đòi hỏi những kỹ năng mới và những kiểu chơi mới trong sự phối hợp. Lúc đầu, các đội gặp khó khăn trong việc thực hiện quy định mới. Các hậu vệ, theo thói quen, sẽ đá bóng ngược trở lại thủ môn, vì thủ môn không thể chạm bóng bằng đôi tay và kỹ năng di chuyển bằng chân kém hơn, dẫn đến việc các đội mắc sai lầm. Nhiều huấn luyện viên bóng đá ban đầu tập trung vào việc chuyển giao bóng giữa thủ môn và hậu vệ để các cầu thủ phối hợp với nhau tốt hơn. Những cách tiếp cận như vậy đã không thành công. Họ đặt con ngựa trước xe bằng cách yêu cầu người chơi tập trung vào việc phối hợp trước khi cả hai thủ môn và hậu vệ phát triển kỹ năng cá nhân mới.

Ngược lại, các huấn luyện viên khác lại tập trung vào việc giúp đỡ các thủ môn và hậu vệ phải thành thạo kỹ năng rê bóng và chuyền bóng của bản thân mình trước mà không phối hợp với nhau. Sau khi các cầu thủ đã có được những kỹ năng cá nhân đó, họ sẽ tập hợp lại với nhau để phối hợp phòng thủ và tấn công theo cách mới và sáng tạo. Chiến lược này thành công hơn nhiều và dẫn đến việc hình dung lại cách phối hợp trong toàn bộ trò chơi.

Nhìn chung, năng lực đội nhóm chỉ có thể phát triển trên nền tảng của kỹ năng cá nhân tốt. Các nhà lãnh đạo thường quên việc thay đổi và cố gắng tập hợp nhóm để cùng nhau làm việc tốt hơn trước khi các thành viên nắm vững được nhiệm vụ cá nhân của mình. Vì thế, các nhà lãnh đạo quản lý sự thay đổi cần cung cấp đủ không gian và khoản thưởng cho các cá nhân thử nghiệm và tự học các công nghệ, kiến thức mới trước khi tìm ra cách tốt nhất để cộng tác tập thể theo đội nhóm.

Lược dịch: Tiên An

Nguồn tham khảo: There Actually Is an ‘I’ in Team (mit.edu)